京东人才管理变革（赋能于人，猛将脱颖）

自2014年上市以来，京东集团逐渐形成了电商、金融、技术三大业务板块。2015年，电商业务迅猛发展，多个品类已成为行业翘楚，京东对原采销体系组织架构进行了事业部制调整，成立3C、家电、消费品、服饰家居、生鲜和新通路六大事业部。京东金融，于2013年10月开始独立运营，定位为金融科技公司。京东金融依托京东生态平台积累的交易记录数据和信用体系，逐步建立了供应链金融、消费金融、众筹、财富管理、支付、保险、证券七大业务板块。京东技术也强势布局云、大数据和智能领域，建立开放的生态体系。

为适应京东多元化业务发展的需要，京东在2016年提出“授权、赋能、激活”的管理主题，在组织设计、组织授权、组织赋能上做出了一系列的管理变革举措。赋能于人，让战斗在一线的人决策，让更多的业务领军人才脱颖而出。

人才发展指导原则

2016年，刘强东在集团战略会上提出“人事管理八项规定”，其中有三条是关于人才发展的指导原则。

第一：“价值观第一原则”—选人、用人的管理原则

京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。倡导80%钢+20%金子的团队结构以促进团队的稳定和发展，同时对于价值观不过关的铁锈，坚决去除。

第二：“Backup原则”—培养继任者的管理原则

所有在岗两年以上的总监级以上管理者，必须找到公司认可的可继任其岗位的候选人，如果在该管理岗位满两年仍然没有合格继任者，则该管理者将予辞退。

第三：“七上八下原则”—大胆启用新人的管理原则

针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用；同时针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。

赋能于人

刘强东说过，“所有的失败，都是人的问题“。京东一贯重视打造精英团队。2007年，京东招聘了两名管陪生，刘强东亲自担任导师，言传身教。管培生项目运营9年，已经为公司储备和培养了400多位储备管理者，其中45位已成为中高层管理者。

京东为高管提供到国内外一流商学院EMBA学习的机会。每年至少安排六位高管进修。结合公司阶段性的战略，京东大学设计了定制化的学习项目，例如“走入农村”“硅谷之行”等，以实践参与、头脑激荡、游学、标杆学习等方式提升高管的战略视野

从管培生项目开始，京东就重视通过轮岗来培养人才。对总监级以上管理者公司要求每一年至少要去三个不同的部门进行轮岗实习。高层管理者储备人才要在集团战略部轮岗，参与战略规划和战略项目实施。通过轮岗锻炼，可以加深业务洞察和战略理解，拓展行业视野。

管理授权

通过“授权、赋能、激活”的管理变革，总部在人事、财务、业务方面给事业部授权，一切有利于业务发展的激励和资源的分配，都充分下放到事业部，由其在预算内自主决策。例如在财务费用预算上，集团对事业部更多只是资源总包的控制及对重大预算调整的审核，预算内费用的使用，都由各事业部自主决定。在预算内，事业部可以对决定其员工入职定薪、薪酬调整，并自主支配相应的奖金等激励资源的使用。

事业部承担同品类业务整合、拓展的任务，面向市场更为独立的发展。事业部有HR和财务的设置，实现对管理价值链的全覆盖。事业部总经理要向CEO一样思考问题，运筹帷幄，决战商场。

事业部总经理是具有大局观、事业心、战略思维的复合型人才和行业领军人物。也是未来京东开拓新业务的领军人才。