第一单元：认知管理—管理者的定位与职责

训  练  内  容

授课手法

一. 引言

Ø 解决问题？或换问题？

Ø 新思考水平——经营的眼光

Ø 复杂的问题没有简单的答案

Ø 错的问题没有对的答案

Ø KCAB的循环

&讲授法

&案例研讨

&互动问答

二. 管理的环境分析

Ø 经营的挑战

u 本质：定位(positioning)

u 挑战：竞争(competition)

u 趋势：全球化(globalization)

Ø 行动战略建议：经营调准与管理升级

u 结构设计

u 组织与文化

u 管理模式

u 运作系统

Ø 高层行动战略建议：

u 学习、控管、增强

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

三. 管理的基础与原则. 

Ø 管理者的基本思维

Ø 管理的基础

Ø 组织管理的原则 

u 组织的意义与功能 

u 指挥系统的统一 

u 管理幅度适中 

u 职务的认知

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

四. 管理者的角色与职责

Ø 管理者的定位及任务

Ø 管理的四大构面及工作

Ø 管理者的信念与操守

Ø 建立管理的标准

Ø 重新定义管理者与企业的关系  

Ø 重新定义管理者与部属的关系 

Ø 管理与经营的融合

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

第二单元：愿景实践—目标管理与绩效考核

训  练  内  容

授课手法

一. 策略与绩效管理鸟瞰

Ø 瞻前：沟通整合年度、部门目标

Ø 顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈

Ø 企业使命与愿景之理清

&讲授法

&案例研讨 

二. 结合策略与绩效管理

Ø 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

Ø 部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容

Ø 个人业务/工作目标VS个人职务说明

Ø 目标管理的含意与价值

Ø 实施目标管理的前提条件

Ø 企业实施目标管理成败分析

Ø 目标管理实施的主要效益

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

三. 目标的设定与分解

Ø 提出目标的动机

Ø 目标的设定 

u 什么是目标？它包含哪些核心内容？

u 目标的来源，常见来源有哪些？

u 目标设定五大步骤与程序

u 目标设定的要件及重点

u 目标设定具体化、定量化方法

u 关于目标衡量标准讨论

u 制定目标完成行动计划之步骤

u 设定合理目标的基础

u 工作目标确定的一般步骤

u 如何针对不同职位进行目标分解

u 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 

u 目标设定的窍门及需要注意避免的问题

Ø 目标展开的环境因素与限制条件

Ø 整体目标体系化彻底化

Ø 目标之整理、格式及体系 

Ø 汇整各种最适当的方案成为最适计划

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

&游戏活动

四. 绩效管理与考核

Ø 绩效管理的新思维与基本概念

Ø 4R绩效考核的意义、目的与用途

Ø 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系

Ø 绩效管理过程中的重点问题

Ø 绩效指标如何与激励挂钩

Ø 绩效考核系统发展

Ø 目标与预算导向的绩效考核

Ø 绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO

Ø 绩效评估指针范例

Ø 部门绩效

Ø 个人绩效

&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&实务演练

Ø 如何规避绩效考核中的陷阱？

Ø 部门绩效考核的步骤

Ø 个人绩效考核的步骤

Ø 绩效考核产生偏差的原因分析

五. 执行目标管理与考核

Ø 目标的执行

Ø 日常管理

Ø 目标达成管理与评估

Ø 绩效评估

u 评估的一般步骤和流程 

u 如何将评估与公司考核制度相结合

u 绩效评估的级别与评估结果分布

Ø 绩效考核面谈

u 考核面谈目的

u 考核面谈的具体目的

u 考核面谈十项原则

Ø 绩效考核面谈过程

u 准备阶段

u 面谈中

u 面谈应对策略

u 面谈检查表

u 衡量考核面谈的效果

u 员工对绩效考核的常见态度

Ø 绩效考核应注意的方面

Ø 绩效考核中应当避免的情况

Ø 激励

u 认识员工个性的差异与员工激励艺术

u 正规的激励

u 非正规的激励 

Ø 回馈

u 如何积极地倾听

u 回馈的两种类型

u 四种发问的类型

Ø 绩效改进面谈与后续追踪

Ø 如何辅导员工个人绩效发展？

u 修正目标

u 评估之后：绩效提高计划

u 绩效管理的培训计划

u 整年绩效不满意的结果处理

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

第三单元：工作管理－计划与控制

训  练  内  容

授课手法

一、管理趋势—策略性经营制度

Ø 策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划

&讲授法

二、工作管理五大循环

Ø 计划 

Ø 职务分配 

Ø 指令下达 

Ø 控制 

Ø 协调  

&讲授法

三、工作计划

Ø 计划的重要性

u 提供正确的方向

u 提供准备的参考

u 提供执行的依据

u 提供控管的要点

u 提供评估的标准

Ø 计划的三个特性：

u 前瞻性 

u 决策性

u 目标导向性 

Ø 订定计划应注意的事项

u 要能配合上级主管的目标、方针

u 要能实现自己部门的任务

u 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

Ø 计划的程序

Step1确认目的：

Step2把握真实的现况 

u 收集情报的方法与技巧

u 事实与意见的差异

u 运用5W2H将问题明确化

u 资料的分析与整理 

Step3设定工作目标               

Step4制订工作计划执行方案 

u 确认目标达成之手段与步骤

u 运用6W3H方式明确任务职掌分配

u 掌握成功关键要素，作成推动方案

u 考虑相关人员的期待与心理状况

u 明订时程表与管制计划

u 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)

u 预先规划应变计划以确保弹性

Step5落实执行

u 全力以赴，以身作则

u 内外资源的取得与运用

u 追踪与调整

Step6检讨与结案

u 成果检讨与回馈

u 标准化/改善对策

u 下期工作计划

Ø 工作计划执行表

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&游戏活动

四、控制

Ø 何谓控制

u 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

u 检视计划和其实行的过程之偏差。

Ø 控制的必要性

Ø 控制的原则

u 建立标准

u 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

u 采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。

u 做到防范未然与防微杜渐 

u 控制的适中原则

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

五、时间管理

Ø 认识时间管理

u 时间性格分析

u 管理人员时间管理的特点 

u 你能支配自己的时间吗 

u 认识时间管理

u 时间管理的正确态度

u 生涯、角色与时间管理

Ø 正向法则—善用时间

u 时机管理

u 时间的替代法则

u 时间的ABC管理

u 专注与同时

u 时间管理三步曲

u 时间规划的工具

u 了解您的“生产率周期” 

u 时间管理的四象限法则 

u 时间管理的20/80原则 

u 活用零碎时间

u 如何培增时间

Ø 反面论证—克服误区

u 找出时间的小偷 

u 浪费时间的心魔

u 最常出现的时间杀手

ü 不懂拒绝 

ü 不速之客

ü 习惯拖延 

ü 电话干扰 

ü 文件满桌 

ü 无效会议

u 拒绝的艺术

ü 如何克服拖延习惯

ü 提高工作效率

ü 如何增加建设性时间

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

第四单元：工作管理－分工与授权

训  练  内  容

授课手法

一、 管理思维的转变

Ø 管理职权的性质

Ø 职权与职责的平衡

Ø 职权与权力的责任

u 分工与专业化的目标 

u 分工与专业化的工作设计和任务专业化 

u 控制的幅度 

u 分工与专业化的分权与集权 

u 分工与专业化的委派 

u 分工与专业化的直线与辅助关系原则 

&讲授法

&案例研讨

二、 管理者从控制者转变为支持者

Ø 授权对组织的意义

Ø 授权的六项要件

Ø 授权的内涵与准则

Ø 合理的分权与有效的授权

u 重心下移     

u 授权管理     

u 分层联动     

u 重在分工

Ø 授权的要点

u 领导者应尽可能授权的工作 

u 领导者不应当授权的工作

u 授权的层次

u 授权的要点与模式

u 主管决定授权项目 

u 清楚界定员工的职权利

u 授权后，员工承担的责任

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

三、 如何进行有效授权

Ø 有效授权八个指导原则

u 确保受权者有能力承担

u 提供必要的训练与资源

u 明确说明对受权者期望结果

u 确保受权者知道绩效衡量指标

u 透过会议报告控制进度监督进展

u 大胆放手,出问题立即纠正

u 需要介入时及时介入(收权)

u 视情况奖励,赋予更大权力

Ø 授权的要点与流程

u 授权工作的展开

u 目标设定           

u 结果预测  

u 沟通与派任         

u 改善与回馈

Ø 操控型授权的方式与作法

Ø 教练型授权的方式与作法

Ø 顾问型授权的方式与作法

Ø 协调型授权的方式与作法

Ø 不充分授权的几种具体情况 

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&游戏活动

四、 控制授权

Ø 控制活动的设计与实施

u 控制政策的建立    

u 实施与这些政策相符的控制程序    

u 确认控制政策被遵从

Ø 行为控制

Ø 实体控制

Ø 如何跟进授权？

Ø 何时收回授权？

Ø 避免收回授权

&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&实务演练

第五单元：领导力-情景领导

训  练  内  容

授课手法

一、 透视领导

Ø 领导者图像

u 领导与管理的差别艺术 

u 领导是一个影响的过程

u 领导者应具备何种能力  

u 领导角色的变迁

u 从企业生命看领导功过  

u 新型领导的角色转变

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&角色扮演

&游戏活动

Ø 领导的魅力来源

u 自信  

u 坚定的愿景

u 叙述愿景的能力 

u 追求愿景的强烈决心

u 彻底了解自己的天赋专长且善用

Ø 领导特质

u 领导远见(Purpose) 

u 领导热情(Passion)

u 自我定位(Place) 

u 优先级(Priority)

u 人才经营(People) 

u 领导权力(Power)

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

Ø 领导者的权力来源

u 五种权力基础 

u 权力的运用技术：权术

u 影响权术选择的权变因素

Ø 领导者的绩效

u 影响领导绩效的三个因素

Ø 领导者的功能：指挥、控制、计划、组织

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

二、 领导权变——情景领导

Ø 如何影响部属绩效

u 领导作风

u 管理者所表现出的行为 

u 基本领导作风--职责与关系行为

u 影响力产生的原因

u 实施影响力的方式与过程

u 搭建工作平台

u 职位、工作、活动的细分

Ø 员工状态的评估标准

u 准备度——工作能力与意愿的分析

u 员工状态的定义与分类

u 员工状态之动态关系

u 员工状态的评估方法及工具

u 案例分析

Ø 领导者的应有行为

u 领导模式理论——情境理论

u 情境领导模式之运用

u 地位权力与个人权力  

u 跟随者的知觉

u 权力与领导作风

u 作风与准备度之配合

u 工作行为与关系行为的分析

u 领导风格分析

u 领导风格与被领导者状态的对应分析

u 权力基础与相对应的领导风格分析

u 实施领导的3个步骤

Ø 如何提升员工绩效 

u 情境领导应培养人才

u 具体的做法

u 奖赏与惩罚

u 员工状态退化循环模式 

u 员工状态发展循环模式 

u 分析两种循环模式，有效提升员工绩效

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&角色扮演

三、 运用情景领导提升员工绩效

Ø 与跟随者建立伙伴关系

u 建立伙伴关系的步骤

u 建立伙伴关系的关键

u 如何有效解决分歧

Ø 情景领导与员工绩效

u 员工状态发展循环模式

u 员工状态退化循环模式

u 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 

u 实战模拟训练

Ø 情景领导下的领导风格运用

u 指导与分派

u 提问与倾听

u 激励与反馈

u 授权与控制

u 案例模拟演练

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&情景模拟

第六单元：高效团队建设与沟通技巧 

训  练  内  容

授课手法

一、 建立高绩效团队

Ø 建立团队的5PS

Ø 团队的种类与特性

Ø 建立高效团队的步骤

Ø 团队形成的阶段与策略运用

Ø 如何成功走过团队发展的各阶段

Ø 建立有效团队的关键要素

Ø 有效团队管理的十二项特征

Ø 团队共识的凝聚与整合

u 塑造共同的愿景

u 强化团队成员价值观的认同

u 强化组织成员共识

u 提升团队运作共识、默契与习惯

u 提高个人及组织团队的行动力

u 消除团队的杀手.

u 创造力与团队的效能精神注入企业文化

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

二、 沟通对组织的重要性

Ø 组织运作要义

Ø 沟通能力强的人更善于管理; 

Ø 成功企业经理人的三大能力

u 沟通

u 协调

u 信任

Ø 新经济时代的信任建立

Ø 改变的循环

Ø 对沟通能力的正确观念与心态

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

三、 沟通的意义，障碍和原则

Ø 沟通的基本技巧

u 倾听的艺术

u 语言表达的技巧

u 非语言表达的技巧

u 超语言表达的技巧

Ø 回馈的方式

u 同理心的运用

u 尊重的遣辞用语

Ø 有效沟通的模式

u 理性沟通的习惯建立

u 非理性沟通的省思

u 客观周延且正向思维的沟通习惯

Ø 沟通的角色与方式

u 上对下的沟通—教导与激励

u 下对上的沟通--报告与建议的技巧

ü 陈述意见、抱怨与批评

ü 除非上司想听，否则不要说

ü 勿原封不动呈送主管

ü 将信息消化整理,重点摘要

ü 分析问题,思考解决之道

ü 提出具体建议,非问如何处理

u 平行的沟通--- 会议与协调

u 对外的沟通

ü 应对进退的沟通

ü 抱怨处理的艺术

ü 建立双赢的互动

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

四、 跨部门沟通的要点

Ø 认识跨部门沟通

u 跨部门沟通的意义和方式

u 跨部门沟通的方式，障碍和原则

Ø 尊重和欣赏

u 自我与自我满足； 

u 人希望透过别人的赞赏以满足自己； 

u 尊重人，欣赏人是沟通的决窍

u 正确评价自己和别人

u 你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？ 

Ø 换位思考

u 其实谁都有理

u 双赢思维

u 换位思考是主管的主要能力之一

Ø 知己知彼

u 经理人看专业知识 

u 经理人看专业知识和专业以外的知识 

u 了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要

u 企业内调换岗位的重要性

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

五、 跨部门沟通的关键技巧

Ø 跨部门沟通的问题根源

u 对于结果的预期不同

u 被动等待讯息

u 相互排挤的工作要求

u 上情无法下达，下情无法上达

u 部门权限之间交叉地带的事该不该管？

Ø 有效的进行跨部门沟通的五大重点

u 强化全局视野

u 选择适当的沟通方式

u 运用对方的思考逻辑

u 尊重他人的主导权

u 争取高层的支持

Ø 管理沟通的五大能力

u 知道沟通管道的能力

u 知道沟通结构的能力

u 掌握策略关键点的能力

u 长期而全面布建关键点的能力

u 总体关系管理的能力

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练 

六、 组织行为与冲突管理

Ø 冲突管理的意涵

Ø 冲突的形成

Ø 冲突处理的策略

u 冲突管理的行动准则

u 冲突管理应避免的想法

Ø 冲突的影响与作用

Ø 协商解决冲突的策略与过程

u 协商的定义         

u 分配协商与整合协商

u 协商区域           

u 协商过程

u 第三者协商

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

第七单元：员工激励与部属培育

训  练  内  容

授课手法

一、 绩效评估与面谈技巧

Ø 绩效评估系统的构建

Ø 绩效评估的过程与方法

Ø 绩效评估过程中反馈/辅导

Ø 认识绩效面谈

u 绩效面谈的难点苗 

u 绩效面谈的进行步骤

u 绩效面谈主管的定位 

u 绩效面谈的事前准备

u 绩效评估与个人发展计划

&讲授法

&角色扮演

&实务演练

二、 员工激励技巧

Ø 主管用人的课题

Ø 赢家用人之道

Ø 自我启发的重要性

Ø 了解激励与激励他人

u 部属的需求分析

u 部属的个性分析

u 部属的情绪掌握

u 部属的心态分析

Ø 正面激励部属的要点

Ø 激励的程序与障碍

Ø 有效的激励技巧

u 组织激励的要点

u 工作激励的要点

u 管理的机能性激励

Ø 激励管理的特性与功能

&讲授法

&实务演练

&角色扮演

&案例研讨

三、 部属培育的基本原则

Ø 部属培育的重要性与主管的职责

Ø 培育部属的时机与特性。

u 事前原则

u 重要性原则

u 错误原则

u 系统化原则

Ø 成年人学习的原理

u 成人学习的动机

u 成人学习的心态

u 成人学习的有效方法 

u 成人学习的思维分析

Ø 对症下药

u 部属学习需求的掌握

u 组织成长的需求分析

u 工作职务的需求分析

u 个人成长的需求分析

u 掌握成长需求步骤

u 掌握需求的手法

&讲授法

&小组讨论

&小组发表 

四、 部属培育的要点与步骤

Ø 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

u OJT原则

u OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务

ü 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

ü 示范，由指导者或示范人员亲身操作。

ü 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

ü 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。

ü 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。

Ø 部属培育的基本步骤

u 明示培育目标→OJT的基本理念的建构

u 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

u 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

u 训练的实施→如何做好工作教导

Ø 成果的评估→OJT的推动与效果的评估

Ø 部属的职涯发展与指导重点

Ø 部属培育的成功关键

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

&游戏活动

五、 部属培育的组织价值

Ø 三大结合

u 与公司策略计划结合

u 与公司组织变革结合

u 与公司核心竞争力结合

Ø 三大价值

u 提供顾客价值

u 塑造员工价值

u 创造组织价值

Ø 案例分享与回馈

&讲授法

&案例研讨

第八单元：管理技能强化－问题分析与决策

训  练  内  容

授课手法

一：面对问题的心理建设

Ø 最适的行为规范

u 处理问题的基本原则

u 处理问题的基本动作

u 处理问题的基本要领

Ø 最坏的心理准备

u 一个最坏的时代，也是一个最好的时代

u 工作必然存在问题，问题必须面对困难

u 主管不能讲困难，只能动脑筋想办法

Ø 最佳的应对模式

u 不能只靠一个人，要靠大家一起来

u 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫

u 健康检查好预防，项目管理才有效

&讲授法

&实务演练

二：问题意识与问题解决

Ø 何谓问题

Ø 现象并不是问题

Ø 假设并不是结论

Ø 让假设成为结论的唯一要素—证据

Ø 问题的型态

u 四种问题类型

u 目标型问题的特性与分析

u 改善型问题的特性与分析

u 例行型问题的特性与分析

u 急迫型问题的特性与分析

Ø 问题意识培养

u 解决问题应具备的基本技巧

u 解决问题的能力盘点

u 创意与解决问题的关联

u 问题分析与决策的共通模式

Ø 引导问题意识创造改善空间

Ø 培养观察力发掘问题之所在

&讲授法

&游戏活动

三：现状评估与问题确认

Ø 如何掌握信息

Ø 如何将问题具体化

Ø 如何运用5W2H描述问题

Ø 脑力激荡法如何运用

Ø KJ法运用的原则与效用

Ø 管理常用图表分析（数据表述法）

&讲述

&团队讨论

四：问题原因分析

Ø 问题冰山

Ø 问题原因的追根究底

Ø 问题的核心原因探究

Ø 常见的问题分析八种工具

Ø 真因确认的四种工具与方法

&讲述

&团队实作

五：问题分解决方案拟订

Ø 解决问题的基本思考

Ø 常用的问题解决方法

Ø 以创意来拟定解决方案

u 创意原理与案例示范

u 创意联想法的应用

u 统摄模拟法的应用

u 特性列举法的应用

u 树状思考法的应用

u 目标倒推法的应用

&讲述

&团队实作

六：决策的选定与行动预估、执行、检讨

Ø 决策的工具运用

Ø 决策的可行性分析

Ø 决策的具体化

Ø 决策潜伏问题的分析

Ø 预估行动将遇的障碍

Ø 问题解决的三事作为

Ø 建立问题分析与决策的良性循环

Ø 如何断定决策实施成效

Ø 执行检查表建立

Ø 建立执行成效偏失防范机制

Ø 决策执行调整的方法

&讲述

&案例分享

&团队实作

七：管理优势塑造——决策质量

Ø 决策过程之关键因素

Ø 决策陷阱

Ø 培养决策能力

Ø 决策赢家的特质

&讲述

&案例说明

八：解决问题的管理技巧

Ø 凝聚共识

Ø 责任担当 

Ø 倡导培训

Ø 激励士气  跟催督导  绩效落

&讲述

&案例说明

第九单元：管理的本质－执行力

训  练  内  容

授课手法

Ø 企业的存在目的——绩效

Ø 执行是—组特定的行为与方法

Ø 执行是一种纪律

Ø 找出影响执行力的力量

Ø 执行力的四个阶梯

Ø 领导者治人策略与执行力

Ø 主管必备的五项执行力的本质

Ø 愿景构筑与策略落实

u 何谓愿景？

u 何谓策略？

u 构筑愿景的行动纲领

u 落实策略的具体步骤

u 深入沟通与团队认同

Ø 执行的核心流程

u 人员流程

ü 人员流程的目标与关键作法

ü 与策略、营运流程的连结

ü 管理资源评估与运作机制

ü 与企业经营成果的联结

ü 健全流程的具体作法

u 策略流程

ü 策略规划的意义与目的

ü 核心竞争力

ü 策略规划必须探讨的课题

ü 策略评估的具体作法

ü 组织执行策略的能力评估

u 营运流程

ü 营运计划制定的程序与机制

ü 同时性与同步化原则

ü 目标的设定、分解与认同

ü 方针展开与管理

ü 后续追踪的步骤

Ø 掌握流程，熟悉操作

Ø 执行的动力—文化

u 企业文化的定义与结构

u 团队V.S文化——谁塑造了谁？

u 文化由谁主导？由谁建设？

u 影响文化建构的因素分析

u 改变文化让团队动起来

u 团队的延展与扩张——文化的力量

u 体现核心的竞争力

Ø 未来挑战与执行落实

u 如何拥有更好的形势——团队战斗力

u 团队的纪律

ü 社会的软体与硬体

ü 融合软、硬体的机制

ü 后续追踪与论功行赏

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

第十单元：永恒的话题—创新与变革

一：管理创新的前提-打开思维空间

Ø 创新的涵意

u 创新=科技创新+商业模式创新

u 创新的核心精神

Ø 为何要进行创新的原因

u 外部剧烈变动的环境

u 内部主动积极向上提升的企图心

Ø 创新的五大定律 

u  专注于新的思维组合  

u  改变属性的组合 

u 动态截取事物发展的不同阶段 

u 改变原有思考的广度、幅度和深度  

u 在心理环境中营造出正面、积极的情绪 

Ø 创新的机会来源

u 改变的征兆（如：意外的成功或失败）

u 矛盾（突然及应然之间的矛盾）

u 基于过程需要的创新

u 不知不觉产生的产业或市场结构改变

u 产业或企业之外的改变（即人口结构的改变）

u 嗜好、理解及意义的改变

u 科学或非科学方面的知识
企业创新的案例讲述

二：创新的竞争优势

Ø 企业未来竞争的焦点集中在哪里？

Ø 创新竞争优势策略分析模式

u 分析本企业目前的优势/市场机会

u 分析本企业目标的顾客价值

u 分析本企业的价值链

u 分析本企业目前的商业模式的优缺点

u 分析本企业可以创新的方式

Ø 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向）

u 流程创新

u 组织创新文化

u 顾客价值策略

u 科技与创新

Ø 以評量促進創新

u 创新方案选择技巧及在组织中的运用

ü 组织创新系统

ü 创新方案评估

ü 优化排列法

Ø 鎖定創新目標 

Ø 模擬新模式

Ø 步入变革

三：创新策略的管理

Ø 创新策略管理的目的

Ø 创新管理活动的阶段/程序

u 创新规划阶段

ü 分析创新机会的来源

ü 分析创新系统组成单元的属性状态

ü 设计新的创新系统组成单元的属性状态

ü 找出创意、好点子

u 创新实作阶段

ü 实际动手改变创新系统组成单元的属性

ü 发明、申请专利、商业化、创业

u 创新评估控制阶段

Ø 企业组织创新管理活动的层级

u 创新策略管理活动

ü 规划创新策略

ü 实作创新策略 (实施创新功能管理活动)

ü 评估创新策略

u 创新功能管理活动

ü 生产部门创新管理活动

ü 市场部门创新管理活动

ü 财务部门创新管理活动

ü 研究发展部门创新管理活动

ü 人力资源部门创新管理活动

四：变革管理技巧

Ø 策略性的问题—对方向的掌握

Ø 实践性的问题—对人性的掌握

Ø 变革的根本—改变人们的行为

u 对待变革的各种态度的观点

u 组织的纵向落差

u 组织的横向鸿沟

Ø 组织信任的基础

u 可预测性

u 职务能力的定义

u 修订个人盟约

u 个人盟约的三个面向

u 修订个人盟约的方法与机制

Ø 变革管理工作——平衡的艺术

u 如何维持平衡

u 过渡管理团队——TMT的建立

u TMT的定义与组成

u TMT的工作范围

u 领导人的态度

Ø 改变行为的过程

u 分析—思考—改变

u 目睹—感受—改变

Ø 领导变革行动纲领

Ø 结语与Q&A

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练