战略管理
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企业陷入战略管理常见三大问题，再好的战略机会也不可能抓住！
1、舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；
2、因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯KPI考核来取代应有的目标衡量机制；
3、各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制。
华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，经过多年内化和实践，逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台——华为战略管理的流程框架DSTE。
1、舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；
2、因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯KPI考核来取代应有的目标衡量机制；
3、各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制。
华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，经过多年内化和实践，逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台——华为战略管理的流程框架DSTE。
1、能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司／事业部／分公司的战略；
2、掌握BLM的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法；
3、学会用战略地图来解码企业战略目标；
4、懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标；
阶段一（学）：
01 / 战略思想：让战略有灵魂02 / 战略规划组织与流程：战略规划能力建设在组织上
03 / 战略划方法：战略思维的逻辑框架，从艺术到可管理
3.1 中长期战略规划（SP）与华为实践
3.2 年度业务计划制定（BP）与战略解码（BEM）
3.3 战略执行监控
04 / 战略驱动的管理变革
阶段二（练）：
01 / 练习与研讨：战略规划
后期（战）：
01 / 业务实践、战略管理体系建设（流程、组织、方法）
详细课纲请在本页上方下载。
闻铭
原华为公司EBG战略规划部部长
21年华为工作经验
管理实践&咨询经历：
21年华为工作经验，先后在研发、国内营销、海外营销、战略规划、业务变革等岗位工作。经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段。
负责华为业务体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者。
负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元。
擅长领域：
战略规划及市场营销、业务体系变革
原华为公司EBG战略规划部部长
21年华为工作经验
管理实践&咨询经历：
21年华为工作经验，先后在研发、国内营销、海外营销、战略规划、业务变革等岗位工作。经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段。
负责华为业务体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者。
负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元。
擅长领域：
战略规划及市场营销、业务体系变革
